P
产品与服务

roducts and services

流程银行管理


 
概念
“流程银行”概念产生的背景
加入WTO中国银行业于2006年底全面对外开放,在此背景下,人们都在思考中资银行如何与外资银行竞争。中资银行与外资银行的差距是什么?时任中国银监会主席刘明康给出了明确的答案:“当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端,仍只是‘部门银行’而不是‘流程银行’,导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制,出了问题部门间相互推卸责任,难以查处。因此,合规机制需要建立在‘流程银行’基础上。” 这就是“流程银行”概念产生的背景。
“部门银行”的概念
千百年来,人们已经习惯了一种企业的组织架构,就是在企业内将相同或者相似的职责集中起来由某个部门来管理,这就是“职能型企业”或称“部门型企业” 。如:事业部制、母子公司等都是如此。我国商业银行就是延续使用这种“部门型企业”的组织形式,所以叫“部门银行”是非常准确的定义。
“部门银行”的弊端及实例
部门割裂完整的流程、员工缺乏以顾客为中心的导向思想、官僚习气严重、缺乏资源共享的信息平台。
对“部门银行”的反思
由于“部门型企业”种种弊端,在激烈市场竞争压力下,人们意识到必须开展企业组织形态创新,跳出狭隘对单个业务、产品、部门的思考圈,不再仅仅从职能的角度去看待企业,而应从流程的角度去看企业,把企业看成一个投入产出的系统,看到企业内部是由若干交错流程构成,可以通过流程的优化来优化企业的组织形态。
业务流程再造概念简介
迈克尔·哈默:“是对企业业务流程作根本性的思考和彻底的重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”
“流程银行”概念的给出
“业务流程再造”使企业重新审视了自己。通过流程来重新认识企业(而不是通过部门认识),是20世纪末最为重要的管理思想之一。那么,通过流程来认识银行、管理银行并再造银行,那就是“流程银行”。
用公式表示:流程银行 = 流程 + 银行
银行还是那个银行,但流程不是以银行为中心的流程,是以客户为中心的流程。
流程银行也可以说是:
用流程来认识银行,即认识到银行是由若干交错流程构成的;
用流程来再造银行,即可以通过流程的优化和再造改变银行;
用流程来管理银行,即建立一套标准化的作用流程,强化管理。

基本知识

A  关于流程的一般概念
流程的概念:流程就是做事的顺序。
B  业务流程再造产生的背景
C  业务流程再造的种类        
D  业务流程再造的三个方面
E  业务流程再造的四个层面
F  业务流程再造的原则
G  业务流程再造的方法
H  业务流程再造技术
I   业务流程再造工具
J  从部门型企业向流程型企业的转变
K  基于流程的绩效考核方法
L  业务流程再造实施的一般步骤
M  业务流程再造的失败案例
事业部制是部门银行,不是流程银行。战略决定流程,流程决定组织架构。战略决定我们要做什么,流程决定我们怎么做,组织架构是在流程上配置岗位和人员。
N  业务流程再造与企业信息化
 业务流程再造的发展方向
流程缺失、制度和流程关系不清:
目前银行管理多是制度、规章等,以为这就够用了,很少有流程,也有在制度里用文字表述流程,但是,流程表述不规范,流程思路、逻辑不清晰;几十页制度让几百个一线员工从中理解,一定会有上百种理解,就会有几百种操作方法,工作标准不统一;制度中先写了部门职责和岗位职责,之后再介绍流程,不是将职责表述在流程里,这样会使职责和流程是“两张皮”;很少在制度中提及执行措施。
风险管理与流程管理也是“两张皮”,风险管理和流程管理分别进行,不是把风险管理流程和业务管理流程同步设计。
这里提倡两点:
一是,可以将几十页制度,用一张或几张流程图来解决问题。把制度变成可视化逻辑图,人们更容易接受,图形化记忆要比文字记忆好很多。大篇幅文字不适合员工阅读和记忆,文字没有图逻辑性强。流程银行就是使我们复杂工作简单化、简单工作统一化和标准化、所有工作都流程化。
二是,要很好理解制度与流程的关系。流程主要体现做事顺序和方法,制度则主要针对做事必须遵守的规定提出要求。制度是流程得以执行的保证,简单说,流程告诉我们如何做事情,制度告诉我们做了事情的后果和处理方法,也称“流程管事、制度管人”。

核心环节

A  以市场为导向,以客户为中心,构造增值型业务流程
B  创建多样化的业务流程
C  优化、规范、标准化业务流程

核心方法

A  流程描述
B  流程诊断
C  流程再造